1.总部对项目部分公司和分公司的管理模式，包括业务管理、经济管理和绩效考核。

1.1管理模式

总部对分公司采用经理责任制，即分公司经理是分公司的最高经理，独立负责总部。分公司经理对分公司的所有成员都有绝对的管理权，并全面负责分公司的业务活动。

分公司采用项目经理责任制，是指将项目承包给项目经理、项目经理与分公司签订合同协议，明确双方权利义务的管理模式。

1.2 业务管理

（1）在总部的统一领导下，分公司应严格按照国家法律、法规和公司的管理制度开展业务。

(2)分公司承担承包期间发生的全部运营成本。

（3）分公司在承包项目时，必须组织自己的团队，项目经理应由总公司确认和授权。临时借款的，必须经总公司同意，并按照公司规定向分公司收取一定费用。

（4）分公司承包业务时，招标项目由分公司组织编制招标文件，以总公司名义参加招标。合同不得以分公司名义签订，合同必须加盖公司合同专用章。如果招标项目需要总公司编制招标文件，总公司将收取招标准备费。

(5)总公司按照总公司有关规章制度对分公司进行工作质量考核。因工程质量安全事故，由分公司承担用工经济纠纷赔偿。

(6)项目部分公司管理制度可参照实施。

1.3经济管理

(1)预算管理

公司授权分公司管理其资产，相应的责任是通过经营资产实现利润。因此，总公司应在财年预算前与分公司协调确定利润目标，以量化和规范分公司的权利和责任。

(2)审计控制

集权控制和分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计。

(3)提高财务人员综合素质

一套有效的制度必须由具有相应业务能力和较高职业道德的人认真实施。只有提高财务人员的综合素质，才能降低财务风险，获得更大的经济效益。

1.4绩效考核方法

为确保分公司总体战略规划的有效实施，最终实现总体战略目标，建立内部管理控制体系，加强分公司的考核激励，制定子公司管理层绩效考核体系。以及项目部分公司的评估体系。

(1)考核原则

战略导向、绩效优先、客观公正、结果和过程评价的统一原则。

(2)考核周期

企业绩效考核实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩相关的考核制度。年度考核以公历计算，责任期为3年。

(3)考核方法

年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核由公司下达经营业绩目标进行。

(4)评估关系

总部对分公司进行评估，分公司对项目部进行评估。

(5)组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修订方案；审批子公司评估指标、评估标准和程序；处理子公司评估和上诉。企业总经理是企业经营责任书的具体承担者。负责组织企业考核指标的分解和实施；负责企业考核的监督管理。

(6)考核目标

设置评估指标和权重的原则：

战略导向原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量、定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定量定

(7)年度绩效考核

企业年度绩效考核分为普通绩效考核和特殊绩效考核两类。普通绩效考核对应三个维度：业务绩效维度（业务绩效）、业务能力维度（报告评估）和运营商态度维度（民主评估）。

2.为完成项目所需的劳动力、设备、材料、管理人员和技术人员的部署和调度模式

2.劳动力、管理人员、技术人员的部署

(1)劳动力、管理人员、技术人员的调度模式

我公司是一家内部人才济济的大型企业。为了提高员工的士气和期望，有前途的员工更愿意效力。根据公司实际情况，实施企业内部优先调度模式。

(2)分配劳动力、管理人员和技术人员

1)劳动力部署

根据工程情况、工期要求和现场施工条件，根据专业施工选择高水平本工程施工由素质施工队伍组成。在符合施工技术规范的前提下，科学合理地安排劳动力数量，合理配置各专业工种，努力发挥各自优势，全面完成任务。

2)管理人员和技术人员的调配

为了高质量、高效地完成本标段的施工任务，在收到中标通知书后，我们将选拔一批理论实践经验丰富、专业素质高、综合能力强、敬业精神好的施工管理人员和技术人员，分配给项目经理部和施工队伍，丰富和加强本标段工程施工技术管理。

2.2设备的调配

(1)设备的部署模式

为确保满足招标文件和业主的要求，满足项目的需要，优先部署公司现有的设备，采用租赁或购买公司没有的设备。

2.2设备的调配

(1)设备的部署模式

为确保满足招标文件和业主的要求，满足项目的需要，优先部署公司现有的设备，采用租赁或购买公司没有的设备。

(2)设备部署

专人负责机械设备的调度和管辖。采用先进的施工机械，制定机械设备使用的最佳方案。根据工程占地面积、工程量、结构特点、施工需要等具体要求，选择合理布置的施工机械。

1)优化优良设备，合理匹配，形成综合生产能力；

2)设备能力大于进度指标要求的能力；

3)同类设备尽量采用同厂家的设备，方便配件的供应和维护。

4)施工机械应根据施工进度有序进场，确保施工需要按时满足。

2.3材料的调配

(1)材料的分配模式

如果有业主指定的材料供应商，则必须按照业主和招标文件的要求执行。若需自行采购，主要材料按公司统一分配模式，零星材料由项目部自行采购。

(2)材料的调配

1)主要材料供应进度计划：主要材料供应包括商业混凝土、钢筋、水泥、钢支撑等。我们将在业主提供的制造商范围内购买主要材料，并在签署供应目标时确定进入计划。

2)根据工程合同要求，在收到中标通知书时，立即联系各方实施材料供应。重点落实商品混凝土供应、钢筋、水泥等主要材料，确保工程节点工期的完成。

3)根据施工作业计划编制施工阶段各种材料的供应和需求计划，根据所需材料的市场供应或成品、半成品的加工周期和运输，提前编制各种材料的供应计划，严格按照计划采购和订购。

3.项目经理在管理项目部时的权利范围

项目经理是项目团队的领导者。项目经理的主要职责是在预算范围内按时、高质量地领导项目团队，完成所有项目工作，满足客户。在管理项目部时，项目经理的权利范围如下：

(一)生产指挥权

项目经理有权根据项目目标不变的前提下，按照项目承包合同的规定，随时对人、财、物等资源的变化进行指挥调度。确保项目经理能够自由应对施工现场的临时变化。

（2）人事权

项目经理的权力是选择、评估、聘任和解雇团队成员的任职、奖惩、部署、指挥和解雇团队成员，并在相关政策和规定的范围内选择和解雇劳动团队。

（3）财权

项目经理必须在合同范围内有财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排合同费用，有权在工资基金范围内确定工资方式、分配方法、分配原则和方案，实施计件工资、定额工资、岗位工资和奖金分配。

（3）财权

项目经理必须在合同范围内有财务决策权。在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排合同费用，有权在工资基金范围内确定项目团队内部的报酬方式、分配方法、分配原则和方案，实施计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。有权控制风险应变费用和赶工措施费用。(4)技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，防止决策失误造成重大损失。必要时召开技术方案论证会或咨询专家，防止决策失误。(五)采购和控制设备、材料和材料在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量和进入时间。工程材料、周转工具、大中型机具的进入有权按质量标准进行检验，并可自行购买零星材料。但主要材料的采购权不得授予项目经理，否则可能会影响公司的利益，但材料部门提供的材料必须按时、质量、数量供应，否则项目经理有权拒绝或采取其他措施。面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要变成山

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